１.以信任及掌握赋予每位员工全责的工作　　

    掌握：强调必须充分了解员工。　　

    信任：在很大程度上关注结果。　　

    全责：工作任务的完整性。在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。

    ２.必要时决策的制定仅限于两个阶层　　

    为何限于两个阶层：强调效率。　　

    必要时：当事物超过我们的职责时必须与上级讨论。　　

    两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则那怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。

    ３.借以交换患见及良质沟通来激发创造力　　

    创造力的意义在于向顾客提供更好的服务，源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状，例如家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。

    ４.主动出击，但须团结一致　　

    例如，当科长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。

    ５.可以接受错误，但此须绝对诚实　　

    诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。 　

    外资超市非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。

    ６.掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职

　外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏快，而国内一些零售超市却没有这些详细的营业指标，没有数据分析，或忽视很多商业情报的可利用性，错失商机。　　

    掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法，否则超市就结束营业，解雇员工。职责和绩效是对人员的业绩考核的实际准则。要希望在外商零售超市工作的人员都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。 　　

    同时，它们三者对人员的管理与使用也存在着一些差异，那就是：　　

    家乐福：高待遇，强硬的管理手段。 　　

    沃尔玛：高待遇，温和的管理手段。 　　

    好又多：适宜的待遇，强硬的管理手段。 　　

    所有外商超市都非常重视推行OJT，即在职培训，它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演田。如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。 　　

    部门不一样，实际操作也不一样，所以这外商超市并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定掌握杀鱼的技巧。家乐福就是如此，在全国的范围内设的各科别的培训主管，负责全国的培训工作。而如今的好又多只能做到从台湾挖取原先家乐福店的高级管理人员来给相关人员集中一起培训，对于这种分类明细的培训还做不到，或者说相对粗糙一些。